Bildik bir fıkradır; Bir sanayi şirketinin genel müdürü, aynı zamanda kültür vakfınca kurulan senfoni orkestrasının yönetim kurulu başkanıdır. O ayın konseri olan Schubert'in 'Bitmemiş Senfonisi'ne gidemediğinden, yerine, şirketin verimlilik uzmanını gönderir. Ertesi hafta; verimlilik uzmanından bir teşekkür mesajı ve değerlendirme raporu alır; 'Sayın genel müdürüm; 4 obuacı, konserin önemli bir zaman diliminde boş oturmuşlardır. Bunların sayısı azaltılmalıdır ve diğerlerinin konsere daha çok katkısı sağlanmalıdır. 12 kemancı aynı anda aynı hareketleri yapmakta, aynı notaları seslendirmektedir. Burada da personel tasarrufunu şiddetle tavsiye ediyorum. Özellikle 16'lık notaların çalınması oldukça gereksizdir. Çünkü izleyiciler 8'lik nota ile 16'lık nota arasındaki farkı anında hissedememektedirler. Dolayısıyla eser, 8'lik notalarla icra edilmeli, yüksek ücretli keman ustaları yerine, 8'lik notaları çalabilen stajyerler kullanarak masraflar düşürülmelidir. Timpanist, konser boyunca önündeki davula çok az sayıda vurmuş bulunuyor. Oysa canını dişine takarak çalışan viyolacılar kadar ücret aldığını tespit etmiş bulunuyorum. Performansa dayalı ücret sistemi gereği ya timpaniste yol vermeli veya ücretini, 'vuruş başına prim sistemine' çekmeliyiz. Yaylı sazlarla işlenen pasajların, nefesli sazlarla tekrarının yol açtığı gereksiz duplikasyonlar önlenebilir. Böylece 2 saatlik konser de 20 dakikaya inmiş olur. Eğer Schubert, bütün bunları bilmiş olsaydı, Bitmemiş Senfoni, bitmiş olurdu. Saygılarımla…' Bu fıkra, bana göre küresel kriz telaşıyla verimlilik arayışındaki firma için 'bildik öykü' olarak karşımıza çıkıyor. Fıkranın abartılarını bir yana bıraktığımızda, verimlilik arayışının amacını iyi tespit edemez isek, karşımıza 'bitmemiş verimlilik projeleri' çıkabiliyor. Verimliliği 'masrafı azaltma, kârı artırma' olarak tanımlayan kaba yaklaşım, genelde bu işi yapan mühendis veya uzmanlar elinde, şirketin 'sürdürülebilirliğine' zarar verebiliyor. Verimlilik adı altında eğer masrafları kısmaya odaklanırsanız, bir süre sonra satışların büyümesini durdurabiliyorsunuz. Mesela verimliliği, 'harcamaları kısma' noktasından gören uzman, pekâlâ karşınıza pazarlama bütçesini kısma önerisiyle gelebilir. Masraflarınız azalmış ancak satışlarınız da düşmüştür. Ya da kârı maksimize etmeyi verimlilik için kıstas alan uzmanınızın önerileri, bir sure için yükselmiş kar oranıyla sizi buluşturabilir. Fakat gerileyen ciro ve bir sonraki adımda zarara dönüşen oran ile sizi yüzleştirebilir. Türk firmalarında küresel kriz telaşıyla yapılan verimlilik arayışları tam da bu tanımlara uyuyor. Verimliliğe, 'sürdürülebilir büyüme' noktasından bakan bazı Türk firmalarında, verimlilik, tekli disiplinlerin dışına taşmış bulunuyor. Endüstri mühendisi veya benzeri bir disiplinden gelen verimlilik uzmanı, eğer kısa vadeli hedefler ile donatılıyorsa, bu vade sonunda amaçlanan 'kıstaslar' gerçekleşiyor fakat sürdürülebilir olmuyor. Oysaki kurum kültürü, firma değerleri, gelecek hedefi, sosyal sorumluluk çerçevesi, paydaşların gözündeki itibarı aynı anda ele alan uzun vadeli verimlilik modelleri, çok daha yararlı sonuçlar sağlayabiliyor. Maksimizasyon veya minimizasyon denklemleriyle başa çıkabilecek herhangi bir verimlilik uzmanınız, 'kulağınıza iyi gelecek' sözleri size fısıldayabilir. Fakat hayat, maksimumlarda değil, sub-optimallerde gerçekleşiyor. Çoğu kez en düşük maliyet veya en yüksek kâr, sizin sonunuzu getiren parametre olabiliyor. Çoğu parametrik dahi olmayan böylesi sübjektif faktörleri de denkleme koyma başarısını, mühendislerden bekleyemezsiniz. Farklı alanlarda eğitim görmüş, psikolojiden, şirket biyoloğuna dek uzanan palette çoklu disiplinlerin işbirliğini temin etmek zorundasınız. Düşük ücretli stajyer kemancının 8'lik nota becerisi, insan kaynakları bütçenizde tasarruf sağlayabilir. Bitmemiş Senfoni'yi, kendinizce belki bitirebilirsiniz. Ancak sürdürülebilir kılamazsınız.